ISSN 1678-0701
Número 60, Ano XVI.
Junho/Agosto/2017.
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03/06/2017INOVAÇÃO ABERTA EM PRODUTOS PERSONALISADOS COMO UMA ESTRATÉGIA DE VENDA  
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INOVAÇÃO ABERTA EM PRODUTOSPERSONALISADOS COMO UMA ESTRATÉGIA DE VENDA

 

Marcio Raifur

Fernando Morozini

Marlete Beatriz Maçaneiro

 

 

RESUMO: A entrega de produtos de qualidade e de acordo com suas características exigidas pelos clientes representam as oportunidades de criação de valor e vantagem competitiva para a empresa. Para isso é preciso que a organização esteja inovando constantemente, entretanto, nem sempre as melhores ideias encontram-se no ambiente interno. Uma forma de usufruir dos talentos externos é por meio da inovação aberta. O presente estudo tem como objetivo  compreender como é o processo de inovação aberta em uma organização corporativa que atua no ramo do papel e celulose. Para tanto foi desenvolvido um estudo de caso, guiado por análise documental e entrevistas semiestruturadas em uma indústria de papel da região centrosul do Paraná. Os resultados mostram que as parcerias já existentes indicam que o processo de inovação aberta que acontece especialmente pelo desenvolvimento de produtos personalizados, é uma estratégia de vendas adotada pela empresa e que ela mantém interligação entre os setores de produção, comercial e qualidade, e deles, com clientes e fornecedores, na busca constante de novos produtos para atender as demandas do mercado.

 

 

Palavras-chave: Inovação aberta; Papel e Celulose; Mercado.

 

 

1          INTRODUÇÃO

 

            No mercado atual, em que a competitividade e luta pela sobrevivência das empresas nos mais variados segmentos está cada vez mais acirrada, elas precisam de algo mais, necessitam inovar constantemente e sempre buscar satisfazer os clientes com produtos de qualidade de acordo com suas necessidades, bem como criar vantagem competitiva.

Para criar vantagem competitiva, as organizações devem gerir seus recursos internos e externos de forma eficiente, pois dessa forma poderão se posicionar melhor frente aos seus concorrentes e, principalmente, diante dos clientes (ITO et al., 2012). A empresa pode optar por uma ou mais estratégias para obter vantagem competitiva, que segundo Porter (1989) são: a liderança de custo, na qual a competitividade é centrada na oferta de produtos com os melhores preços;  diferenciação, onde o “algo mais” do produto tem mais importância ao consumidor que o seu preço; e enfoque, quando a firma foca em um segmento ou setor, definindo ações especiais que lhe permita melhores resultados no longo prazo.

            A Indústria de papel, objeto desse estudo, encontra-se em um segmento liderado por grandes empresas que atendem a demanda do mercado em grande volume. Portanto, não há como indústrias de pequeno e médio porte se manterem competitivas sem inovar e desenvolver produtos alinhados às necessidades dos clientes. Desse modo, independente da estratégia competitiva escolhida pela empresa, ela precisa estar constantemente inovando, seja para oferecer produtos com os melhores preços ou para fornecer ao seu público consumidor um produto diferenciado.

Some-se a isso o fato do ciclo de vida dos produtos estar cada vez mais curto, o que torna o custo de desenvolvimento de novos produtos ainda mais alto em muitas empresas. Para minimizar esse custo,  os gestores tem sido constantemente pressionados pelos stakeholders. Nesse intuito, os executivos tem buscado aproveitar o conhecimento e a expertise que está fora da empresa para complementar as habilidades e conhecimentos próprios. Por essa razão muitas firmas tem se movido na direção da inovação aberta, que pode ser entendida como um modelo de negócios em que há participação de elementos externos, como fornecedores, clientes, usuários finais, cientistas e até concorrentes, entre outros. Essa forma tem sido buscada como fonte adicional de conhecimento (BENEDETTO, 2014).

O tema referente inovação aberta ainda é recente no mercado internacional e ainda pouco difundido nas empresas brasileiras, em que, muitas delas, apesar de praticarem a inovação aberta, mesmo que parcialmente, desconhecem o tema. O termo “inovação aberta” foi usado por Chesbrough (2003) para se referir a um modelo ou forma de pensamento, para empresas ganharem vantagem competitiva. As empresas melhoram seu desempenho combinando suas habilidades inovadoras internas com o conhecimento de parceiros externos (CHESBROUGH, 2003; 2007; CALANTONE; STANKO, 2007; JELINEK, 2010).

A premissa fundamental de inovação aberta é que tem muitas pessoas inteligentes fora da empresa. Isso significa que há mais valor em criar a arquitetura que liga as tecnologias em formas úteis para resolver problemas reais, do que há na criação de mais um bloco de construção tecnológica. A arquitetura do sistema, a habilidade de integração do sistema de combinar as peças em formas úteis, tornam-se ainda mais valiosos em um mundo onde há tantos blocos de construção que podem ser trazidos juntos para qualquer finalidade particular (CHESBROUGH, 2006).

Diehl e Rufoni (2012) destacam que o princípio geral do modelo de inovação aberta pressupõe que o conhecimento encontra-se em diferentes locais da rede de valor de uma empresa e, nesse sentido, um caminho para a geração de inovações é a ampliação das fronteiras da empresa para o ambiente externo. Além disso, com as técnicas computacionais disponíveis hoje, as empresas podem rapidamente acessar ideias de comunidades online, formada por um conjunto de usuários chave dentro de uma linha principal de necessidades dos clientes e uni-las às ideias geradas pelas experts internos. O primeiro parceiro desse processo são os clientes, seguidos pelos fornecedores, concorrentes e instituições de ensino e pesquisa. Toda essa entrada adicional ajuda as empresas competirem de forma lucrativa em um ambiente cada vez mais difícil (BENEDETTO, 2014). Sob esse paradigma, a firma usa fontes externas de produtos, novas tecnologias, inovação e pesquisa (DAVIS, 2006).

Uma abordagem de inovação fechada não serve às crescentes exigências de ciclos de inovação mais curtos e tempo reduzido para mercado. O futuro está em um equilíbrio adequado da abordagem de inovação aberta, onde a empresa ou a instituição utiliza todas as ferramentas disponíveis para criar produtos e serviços de sucesso mais rápido do que sua concorrente e ao mesmo tempo promove a construção de competências essenciais e protege sua propriedade intelectual (ENKEL; GASSMANN; CHESBROUGH, 2009).

Não se trata de um encontro ocasional ou casual com um parceiro externo; a inovação aberta implica que as empresas tem feito um acordo estratégico para complementar seu próprio conhecimento com o que existe no ambiente externo como forma de aprimorar o desempenho de inovação (BENEDETTO, 2014). Chesbrough (2003) afirma que as empresas perceberam que, para continuar inovando em ritmo acelerado, é preciso vencer a barreira de que cada empresa deve desenvolver isoladamente projetos inovadores do início ao fim, em segredo absoluto todo o tempo, e partir em busca da inovação por meio de parcerias e de colaboração externa.

Outro aspecto que se destaca na inovação aberta é que ela se tornou uma modalidade de negócios das empresas. As organizações reconhecem que parte do conhecimento que elas precisam reside do lado de fora da empresa, então elas, estrategicamente, encontram fontes externas que complementam as fontes internas e tornam o processo de inovação mais eficiente (BENEDETTO, 2014).

Vê-se, portanto, que esse novo modelo de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos contribui fortemente para melhorar o desempenho organizacional e, consequentemente, sua rentabilidade. Isso, uma vez que, além de reduzir os custos, o fornecimento de novos produtos ao mercado acontece de forma agilizada. Em adição, sabe-se que o ramo de papel e celulose situa-se em um ambiente de difícil concorrência, visto que as grandes corporações do setor, por produzirem em grande quantidade, atingem uma parcela maior dos consumidores. Este estudo centra-se na importância de compreender o processo de inovação aberta em uma indústria de médio porte, com intuito de avaliar a relevância de sua contribuição, bem como entender se essa modalidade é considerada como uma estratégia de vendas da empresa.

      Huston e Sakkab (2006) comentam que a inovação aberta será o modelo dominante no século 21. Entretanto, esse tema não tem sido intensamente tratado na literatura brasileira, especialmente em empresas de menor porte, tornando relevante a realização deste estudo.

           

 

2          REFERENCIAL TEÓRICO

 

2.1       Inovação aberta

 

Para atender a um mercado cada vez mais competitivo as empresas devem criar parcerias com clientes e tentar desenvolver os produtos de acordo com as necessidades deles.Muitas empresas, para continuarem competitivas no mercado, devem desenvolver suas estratégias analisando diversos fatores como o custo de produção, fornecedores, demanda e, principalmente, buscar sempre a inovação dos produtos.

Ao se tratar de processo tecnológico e inovação de produtos, é preciso ressaltar o tempo ou ciclo de vida de um produto.  Todas as empresas ao desenvolverem uma estratégia de mercado, devem levar em consideração o projeto de novos produtos, pois para permanecerem competitivas no mercado, deverão sempre estar inovando e atualizando seus produtos de forma que ao acabar o ciclo de vida de um produto, já tenha outro ou outros para lhe substituir. 

Segundo Kotler e Keller (2006), ao mencionar que um produto possui um ciclo de vida deve-se levar em conta os seguintes fatores: os produtos têm vida limitada; as vendas dos produtos passam por estágios distintos, cada um deles com desafios, oportunidades e problemas diferentes para as empresas; os lucros sobem e descem nesses diferentes estágios; os produtos necessitam de diferentes estratégias de produção, financeira, marketing, compras e recursos humanos de acordo com cada estágio do seu ciclo de vida.  Quanto ao ciclo de vida, esses autoresressaltam que nem todos os produtos passam por todos os estágios de ciclo de vida. Isso ocorre, pois alguns produtos morrem antes de chegar na maturidade ou até mesmo no primeiro estágio, por erros de estratégia ou posicionamento de mercado. Assim, o lançamento constante de novos produtos é uma estratégia das organizações, para alcançar o sucesso e garantir um ciclo de vida mais duradouro. Em contrapartida, alguns produtos têm uma aceitação tão grande pelo mercado que podem passar logo do estágio de introdução para a maturidade. Ainda, segundo os autores, outros produtos podem passar da fase da maturidade para um crescimento lento, afastando a etapa de declínio por algum tempo. Isso se deve pelo fato de um forte investimento em propaganda e caracteriza o chamado reciclo.

As empresas perceberam que, para continuar inovando em ritmo acelerado, é preciso vencer a barreira de que cada empresa deve desenvolver isoladamente projetos inovadores do início ao fim, em segredo absoluto todo o tempo, e partir em busca da inovação por meio de parcerias e de colaboração externa. Essa tendência, que proporciona mais agilidade na obtenção de tecnologias e na redução de custos, chama-se Inovação Aberta, ou Open Innovation (CHESBROUGH, 2003). Para muitas empresas, inovação aberta implica em um trabalho mais próximo dos clientes e usuários finais, principalmente nas fases iniciais do processo e inovação, onde eles representam um valiosa fonte de ideias (BENEDETTO, 2014).

A inovação aberta tem ganhado importância nos últimos anos por, pelo menos, duas razões: 1) o ciclo de vida da tecnologia está cada vez mais curto; e 2) O custo de Pesquisa e Desenvolvimento são muito mais altos agora devido a complexidade dos produtos. Nesse sentido as empresas tem muitos benefícios para adotarem o modelo de inovação aberta. Isso não significa que a empresa deixa de fazer suas próprias pesquisas, no entanto ela compila os seus esforços com o dos parceiros. Mais parceiros significa mais ideias inovadoras para novos produtos, não existe a necessidade de reinventar a roda se algum parceiro já é proprietário dessa tecnologia, então o processo inovador é mais rápido e a empresa ganha acesso à propriedade intelectual do parceiro e corre menos riscos e incertezas (BENEDETTO, 2014).

Chesbrough (2006), afirma que inovação aberta é um paradigma que assume que as organizações podem e devem usar ideias internas e externas. Nesse modelo,  as inovações e pesquisas nem sempre são desenvolvidas dentro da empresa ou em seu departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), mas muitas vezes essas inovações partem de fora da empresa, como dos clientes e consumidores que utilizam esses produtos para atenderem as suas necessidades, dos fornecedores ou de instituições de ensino e pesquisa.

Esse tipo de inovação em que o cliente participa do processo, échamado decocriação ou coinovação,e pode ser visto no trabalho realizado pela empresa Fiat no desenvolvimento de seu projeto Fiat Mio, pois é diferente dos outros que a Fiat Brasil vem desenvolvendo, especialmente por duas razões: a cocriação com os clientes e a utilização de uma plataforma aberta de inovação. Um dos pilares para o desenvolvimento desse produto é a cocriação entre os consumidores e a Fiat, por meio da postagem de ideias na plataforma fiatmio.cc, as quais são avaliadas e, com base em estudos de viabilidade técnica, transformadas em um componente do automóvel pelos engenheiros e designers. O supervisor de pesquisa de mercado salienta: "É um carro que não tem uma criação exclusiva da Fiat, é algo inovador, pois as pessoas dizem como querem esse carro [...]. Então essa é uma mudança de cultura muito grande". A originalidade do desenvolvimento de um produto por meio de um relacionamento aberto com os clientes é algo não usual em uma indústria para a qual o sigilo dos projetos é a prática habitual. Essa mudança também é enfatizada pelo analista de inovação: "Essa é uma quebra total de paradigma de desenvolvimento em uma fábrica. Guardamos tudo a oito chaves, é segredo e segredo de tudo [...]. A principal diferença é realmente em relação ao que fazemos e esse processo é mais aberto" (BUENO; BALESTRIN,  2012).

            Essa maneira de exercer a inovação aberta é chamada de “ user toolkits”, que é uma forma de fazer com que o próprio cliente/usuário participe do desenvolvimento do produto (HIPPEL, 2001). Inclusive, existe uma linha da literatura de inovação que tem examinado quanto os clientes gostam de desenvolver seus próprios produtos e, principalmente, quanto estariam dispostos a pagar por eles. Para muitas empresa, inovação aberta implica em um trabalho mais próximo dos clientes e usuários finais, ou seja, aqueles que realmente irão consumir o produto, principalmente nas fases iniciais do processo e inovação, onde eles representam um valiosa fonte de ideias (BENEDETTO, 2014).

            As empresas devem ser inovadoras, devem sempre estar atualizando os produtos e processos, e para conseguir essa inovação as empresas podem buscar tanto internamente, na própria empresa como de fontes externas.  Para Tigre (2006), as fontes internas de inovação envolvem tanto as atividades explicitamente voltadas para o desenvolvimento de novos produtos e processos quanto para obtenção de melhorias incrementais por meio de programas de qualidade, treinamento de recursos humanos e aprendizado organizacional, já as fontes externas, envolvem a aquisição de informações codificadas, a exemplo de livros e revistas técnicas, manuais, softwares, vídeos, etc, as consultorias especializadas, a aquisição de licenças de produtos e, também as tecnologias embutidas em máquinas e equipamentos.

            Muitas empresas já fazem a inovação aberta, como por exemplo, aProcter and Gamble anunciaram queeles foram capazes de aumentar o seu sucesso do produto em umataxa de 50% e a eficiência da sua área de P&D em60%, introduzindo o conceito de inovação aberta para a organização. A Philips tem umambiente de inovação aberta bem estabelecido, enquanto a Siemensiniciou um enorme programa de inovação aberta corporativaem 2009,(ENKEL, GASSMANN E CHESBROUGH, 2009).

            Pisano e Verganti (2008) declaram que, de alguma forma, a inovação aberta é um tipo de Crowdsourcing – obter (informação ou entrada para uma tarefa ou projeto particular), contando com os serviços de um número de pessoas, remunerada ou não, normalmente através da Internet. Nessa relação a empresa melhora sua geração de ideias acessando informações de clientes em fontes online. As firmas podem complementar essas fontes de acesso aberto com fontes onde somente pessoas convidadas podem entrar (PISANO; VERGANTI, 2008; SHIRR, 2013).

Jana (2010) comenta que a Apple fez uso do “crowdsourcing” no momento do desenvolvimento do Ipad, seguindo blogs de consumidores e monitorando as revisões de produtos para focar na atenção e na necessidade mais importante dos potenciais usuários.

Alguns usuários, chamados de lideres, podem ter uma contribuição essencial no processo de desenvolvimento de novos produtos. Usuários líderes são aqueles que estão envolvidos de forma mais próxima com a tendências (MEADOWS, 2004; HIPPEL, 2001 ).  Por exemplo, no desenvolvimento de um novo medicamento, um usuário líder pode ser um professional de saúde envolvido com experimentos médicos sendo realizados nessa linha. Ou um fornecedor de fibra óptica, no caso de indústrias de telecomunicações. Todavia, a dificuldade maior nesse caso, é identificar que realmente é um usuário líder (BENEDETTO, 2014).  Dessa forma, o modelo de inovação aberta requer habilidades para encontrar bons parceiros de trabalho.

É evidente que a firma precisa escolher cuidadosamente seus parceiros e precisa confiar de forma plena nessa relação para que haja sucesso no processo. Nesse sentido, o requerimento para inovação aberta é o alto nível de confiança entre os parceiros (EMDEN; CALANTONE; DROGE, 2006 ).

            A realidade empresarial de hoje não se baseia em pura inovação aberta, mas em empresas que investem simultaneamente em inovação fechada,bem como em atividades de inovação aberta. Elas buscam atender as necessidades dos clientes e usam o processo de inovação como sendo uma estratégia de vendas.

 

2.2       Inovação aberta como estratégia de vendas

 

            Nas indústrias que possuem uma produção realizada em processo contínuo, geralmente os produtos são padronizados e produzidos em grandes quantidades para tentar diluir os altos custos investidos em equipamentos e tecnologias. Nesse estudo busca-sedemonstrar que mesmo em um processo de produção contínua, a empresa busca a inovação em novos produtos, com produção exclusiva para cada cliente, ou seja, o diferencial da empresa está na produção personalizada, fazendo um produto em conjunto com o próprio cliente.

            Para Chesbrough (2006), em termos mais gerais, a inovação deve negociar uma relação entre padronização e personalização. Padronização permite que as atividades sejam repetidas muitas vezes, com grande eficiência, distribuindo os custos fixos dessas atividades ao longo de muitas transações. Personalização permite que cada cliente possa conseguir o que quer, com alta satisfação pessoal. O problema é que a padronização pode perder clientes por não produzir o que eles querem, enquanto personalização prejudica as eficiências disponíveis a partir de normalização, ou seja, a produção personalizada acaba tendo um custo mais elevado, mas com alto grau de satisfação do cliente.

            Com o trabalho realizado diretamente com os clientes, unindo controle da produção com a tecnologia disponível, a empresa mantêm um processo contínuo, com alta eficiência e ao mesmo tempo produz produtos exclusivos conforme as necessidades dos clientes.

            As empresas líderes de mercado devem ter estratégias de venda que, além de conquistar novos clientes, devem manter e fidelizar os existentes.  Uma das formas de fazer isso é dar um atendimento especial aos clientes e sempre atende-los da melhor forma possível.  Segundo Kotler(2000), para ter sucesso, a empresa também deve buscar vantagens competitivas, além de operações nas cadeias de valor de seus fornecedores, distribuidores e clientes. Atualmente, muitas empresas têmformado parcerias com fornecedores e distribuidores para criar uma rede de entrega de valor superior(também denominada cadeia de suprimento).  Como os clientes fiéis representam um volume substancial dos lucros de uma empresa, esta não se deve arriscar a perder um cliente por desconsiderar uma queixa ou discutir uma pequena quantia.

            As empresas devem saber qual é seu objetivo estratégico para poderem desenvolver as melhores táticas de mercado e sempre devem estar preparadas às mudanças, inovações, novas tecnologias, para que cheguem ao cliente antes da concorrência. Para Kotler(2000), o planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver emanter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e asoportunidades de um mercado em contínua mudança. O objetivo do planejamento estratégico é darforma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e ocrescimento almejados.

Uma inovação se refere a qualquer produto, serviço ou ideias que seja percebido por alguém como novo. A ideia pode ter uma longa história, mas é uma inovação para a pessoa que a vê como novo. As inovações levam tempo para se espalhar pelo sistema social.

            Kotler (2000) menciona que a adoção de novos produtos passa por cinco etapas: 1) Conscientização: consumidor toma conhecimento da inovação, mas não tem informações a respeito dela; 2) Interesse: o consumidor é estimulado a procurar informações sobre a inovação; 3) Avaliação: o consumidor considera se experimentará a inovação; 4) Experimentação: o consumidor experimenta a inovação para poder avaliar melhor seu valor; e 5)Adoção: o consumidor decide fazer uso total e regular da inovação.

            A maneira mais segura de atingir os objetivos estratégicos é ser inovador, buscar novos produtos, novos processos e tentar fazer isso em parceria com clientes, fornecedores ou outras instituições externas que estão ligadas no que há de mais moderno no mercado, em seu ramo de atividade.  De acordo com Kotler (2000), ao inovador cabe a tarefa de desenvolver o novo produto, passando pela distribuição, informação eeducação de mercado. A recompensa por todo esse trabalho e risco normalmente é a liderança demercado, todavia, uma outra empresa pode adiantar-se e copiar ou melhorar o novo produto.Embora provavelmente não ultrapasse a líder, a seguidora poderá obter lucros altos, uma vez quenão teve de arcar com todos os custos de inovação.  Mas mesmo uma condição de mercado consolidada não dura para sempre. Outras empresas acabam copiando a marca de sucesso e o mercado se divide novamente. Mercados maduros oscilam entre a fragmentação e a consolidação. A fragmentação é trazida pela concorrência e a consolidação, pela inovação.

            Todo novo atributo que tem sucesso cria uma vantagem competitiva para a empresa, levando temporariamente a lucros e a participação de mercado acima da média. A líder de mercado deve aprender a transformar em rotina o processo de inovação.

           

3          METODOLOGIA

 

Esta pesquisa é descritiva quanto ao objetivo e qualitativa quanto a abordagem do problema. Quanto ao procedimento, trata-se de um estudo de caso dirigido por meio de análise de documentos e por entrevistas semiestruturadas com funcionários da empresa.

            A pesquisa qualitativa, segundo Denzin e Lincoln (2006), é uma atividade que posiciona o observador no mundo. Ela enfatiza palavras ao invés de números e seu interesse é de descobrir o significado de um fenômeno, ao invés de determinar causa e efeito, predição ou descrição da distribuição de algum atributo na população (MERRIAM, 2009).

A pesquisa se deu por meio de estudo de caso em uma empresa do setor de papel e celulose, situada na região Centro-Sul do Estado do Paraná.  Optou-se por realizar o estudo nessa empresa pelo fato da mesma realizar produção personalizada, de acordo com as necessidades de seus clientes e também por ser uma empresa que apoia e se mostra receptiva à pesquisas científicas.

Estudo de caso é uma verificação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, em especial quando não há clareza dos limites entre o fenômeno e o contexto estudado (YIN, 2001). Consiste na investigação aprofundada de um objeto específico, composto de elementos vinculados ao tema pesquisado (TRIVINÕS, 1990).  Como estratégia de pesquisa, um estudo de caso procura respostas convincentes para situações que envolvem fenômenos sociais complexos (MARTINS, 2008).

            O estudo de caso foi iniciado pela análise documental, momento em que os pesquisadores observaram os registros de clientes, o volume de vendas por clientes e as ordens de produção por cliente. Essa etapa teve como foco identificar quais clientes trabalhavam no formato de inovação aberta, por meio da qual a empresa lhes atende com produção personalizada. Destes clientes, aqueles que possuem um volume mais intenso de produção nesse modelo foram selecionados para entrevistas, que corresponde a etapa seguinte da pesquisa.

            Após análise documental, foram realizadas as entrevistas com três profissionais com envolvimento no processo de inovação aberta: Coordenador de Qualidade e Assistência Técnica, que também émembro do comitê de pesquisa, desenvolvimento e inovação; Supervisor de Vendas; e o Analista de Planejamento e Controle de Produção. As entrevistas foram gravadas e tiveram uma duração de aproximadamente 30 minutos cada. Cada entrevistado foi convidado a responder perguntas como:  Quanto tempo trabalha na empresa? Quanto tempo está na função atual? Qual o conhecimento sobre inovação aberta e qual a opinião do profissional sobre a forma com que esse processo é desenvolvido na empresa? Essa modalidade de produção proporciona vínculos entre as diversas áreas? Qual a proporção de fabricação e venda de produtos produzidos de forma personalizada e com participação de membros externos à empresa? Essa modalidade de produção personalidade é um diferencial da empresa?  Pode ser considerada como uma estratégia de vendas?

Na sequência as entrevistas foram transcritas e submetidas a análise de conteúdo, de forma qualitativa, como proposto por Bardin (2004). O intuito foi de demonstrar como acontece o processo de inovação aberta na empresa pesquisada, bem como identificar se essa metodologia pode ser considerada um estratégia de vendas pela empresa.           

 

 

4APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS

 

            Com o objetivo de compreender o processo de inovação aberta da empresa, objeto desse estudo, foram entrevistados três profissionais que participam de alguma forma desse processo. Na sequência são apresentados alguns dados sobre o perfil dos entrevistados, tais como gênero, formação de nível superior, cargo que ocupa, tempo de permanência na função. Tais informações foram categorizadas no Quadro 1 a seguir.

 

Quadro 1:  Perfil dos Entrevistados

Perfil

Coord.Qualidade

Supervisor Comercial

Analista de PCP

Gênero

Masculino

Masculino

Masculino

Tempo na empresa

15 anos

14 anos

17 anos

 

 

Cargo

Coordenador de Qualidade e Assistência Técnica;

Membro do comitê de pesquisa, desenvolvimento e inovação.

 

 

Supervisor de vendas

Planejamento e Controle de Produção como Programador da máquina de papel

Tempo no Cargo

13 anos

8 anos

10 anos

Principais atividades do cargo

Recebimento e despacho de materiais de assistência técnica de clientes,

Análise das vendas. Gerenciamento de clientes.

Intermedia e interliga as áreas comercial e de produção

Fonte: dados da pesquisa (2016).

 

            Observa-se que os entrevistados já trabalham na empresa entre 14 e 17 anos, demonstrando que são profissionais que detém conhecimento relevante sobre a atividade desenvolvida pela organização.  Todos atuam em áreas que mantém contato frequente, tanto com clientes quanto com fornecedores. Isso possibilita que os mesmos estejam atualizados quanto ao tipo de produto demandado, bem como pela disponibilidade de matéria prima necessária para produzí-los.

A entrevista aplicada ao Coordenador de Qualidade e Assistência Técnica da organização se explica pelo fato de ser a área que analisa o processo de produção e aplicação do produto junto ao cliente, responsável por identificar falhas de novos produtos em experimento. Com o Supervisor comercial é importante para essa investigação, pois eleestá envolvido nos processos de avaliações dos projetos de desenvolvimento de novos produtos personalizados. Já a entrevista com o colaborador do setor de Planejamento e Controle de Produção, chamado internamente de PCP, proporciona informações relevantes sobre o processo de inovação aberta, pois esse setor tem a função de aproximar a área de produção com o departamento de vendas. Entende-se que um produto desenvolvido de forma personalizada requer uma relação ainda mais próxima entre as áreas.

            Inicialmente verificou-se o conhecimento detido pelos profissionais a respeito do tema abordado na pesquisa. Quando perguntado sobre o processo de inovação aberta, percebeu-se que todos os envolvidos tem conhecimento técnico sobre o assunto e conseguem falar com tranquilidade sobre o tema. A seguir, no Quadro 2, consta algumas descrições das narrativas dos participantes.

 

Quadro 2: O processo de inovação aberta na opinião dos entrevistados

Supervisor de Qualidade

[...] ela continua  assim no sentido de flexibilizar novos desenvolvimentos com os clientes;

Supervisor Comercial

[...]o mercado demanda por determinado produto, a gente corre atrás das informações para que esse produto seja desenvolvido de acordo com a necessidade do mercado;

Analista de PCP

[...] a gente avalia todas as possibilidades e dentro duma regra exposta gente diz sim ou não.

Fonte: dados da pesquisa (2016).

 

            Observa-se que os entrevistados estão sintonizados quanto a importância da inovação aberta, entendendo que a mesma é uma estratégia de vendas, visto que a preocupação com a necessidade do cliente é ponto comum nos depoimentos. O Supervisor de Qualidade inicia sua fala mencionando que no início de 2016 foi criado o processo e mapeamento de estruturação da inovação aberta, que além de atender questões burocráticas, evidencia a filosofia e a cultura já existente a esse respeito.

Como exemplo dessa cultura voltada para inovação aberta existe a parceria com um cliente que presta serviços na condição de convertedor, formando uma triangulação entre as empresas. Esse cliente cede determinada tecnologia e a empresa complementa para desenvolver um novo produto com a utilização do material até então produzido. Este modelo de aplicação de desenvolvimento junto ao cliente se enquadra na questão de usuários chamados de líderes, os quais podem ter uma contribuição essencial no processo de desenvolvimento de novos produtos. Usuários líderes são aqueles que estão envolvidos de forma mais próxima com as tendências (MEADOWS, 2004 ; HIPPEL, 2001 ). Essa maneira de exercer a inovação aberta é chamada de “user toolkits”, que é uma forma de fazer com que o próprio cliente/usuário participe do desenvolvimento do produto (HIPPEL, 2001).

Dos vínculos existentes da organização, considera-se que parte do conhecimento que elas precisam está do lado de fora da empresa. Estrategicamente encontram fontes externas que complementam as fontes internas e tornam o processo de inovação mais eficiente (BENEDETTO, 2014). Nesse contexto, a organização conta com a parceria de uma Universidade da cidade de Laranjeiras do Sul-PR, onde um professor desenvolveu tese de doutorado na empresa e permanece oferecendo apoio na solução de alguns problemas que surgem durante o desenvolvimento de produtos.

O Supervisor de Qualidadeafirma que há interesse em fomentar a parceria com outras instituições, até mesmo de ensino, bem como com os próprios fornecedores. “A gente já ouviu fornecedores que vieram até a empresa, acionou os fornecedores também, visando trazer novas matérias primas ou para possibilitar desenvolvimento de produto, que hoje tá aí no mercado, né, um de nossos produtos, o produto X.” A metodologia utilizada na organização compete aos quesitos da inovação aberta, além dessas evidências, ela possui em sua estratégia antes informal, as vistas para diversificação do portfólio. Segundo o profissional responsável pelo comitê de Pesquisa e Desenvolvimento, “não temos custo para nossos commodities, para concorrer com grandes players aí no mercado, então nós temos que diversificar cada vez mais para conseguir trazer produtos de maior valor agregado”.Atualmente a organização possui seis projetos em desenvolvimento de produtos, que se bem concluídos, podem somar maior volume de produção com melhor margem de lucro, que aos produtos commodities já existentes na linha de produção.

O questionamento a respeito do trabalho em comum com os clientes, no quesito desenvolvimento de matéria prima também foi comentado. A situação de diferenciação do produto de linha do portfólio apresenta uma exigência que determinado parâmetro de qualidade seja mais restrito que para outros clientes. Determinantes de custo, variável de umidade, de especificações e percentuais personalizados sob recomendações exclusivas para aquele cliente. Nesse sentido, Chesbrough (2006) comenta que a personalização permite que cada cliente possa conseguir o que quer, com alta satisfação pessoal. Para isso, a área de qualidade, segundo o analista de PCP:

 

deixa uma e especificação mais restrita, porque sabe-se que se a umidade muito baixa para esse cliente, pode causar problemas, então a gente personaliza o produto para esses clientes, são vários casos, varias situações em que isso acontece. [...] conseguimos uma escala menor, um volume menor, então quando um cliente solicita, se torna mais fácil realizar o ajuste na máquina.

 

Chesbrough (2006) também cita que o problema é que a padronização pode perder clientes, por não produzir o que eles querem.Isto foi comentado na entrevista, que as empresas com produção maior, o tempo para ajuste com foco nessa melhoria, essa adequação para o cliente seria maior e por esse motivo inviável para a empresa. Isso pode ser observado na fala do Supervisor de Qualidade“é uma situação que para nós facilita, são gates, que só gates são portões de aprovação técnica, portões de aprovação comercial e assim por diante.”

Observa-se que as áreas internas da empresa se organizam com o objetivo voltado às necessidades da especificação diferenciada, como por exemplo, para personalizar o produto, abre-se um projeto para desenvolvimento que acompanha certa facilidade em relação a outros fornecedores de maior volume.

 

Para o fornecedor X, a produção dela anual é um milhão e quinhentas toneladas, nossa empresa 110 mil, então para o fornecedor X fazer uma modificação num produto nem sempre compensa, as máquinas são muito maiores, o tempo de ajuste é maior. Por outro lado nossa empresa poderia aumentar em 50% a produção, vamos para 160, o não se compara com um milhão e meio, por este motivo estamos aí buscando espaço. (Supervisor de Qualidade).

 

Nesse contexto, a busca pelo mercado objetiva a inovação aberta para atender clientes não atendidos por fornecedores de grande porte. Na pesquisa evidenciou-se que esta produção exclusiva é uma estratégia de vendas, devido a fatia de mercado em relação aos fornecedores de grande porte, considerando a garantia de fornecimento de determinado produto sem pressão na formação de preço e assim manter a rentabilidade. Por outro lado, deve ocorrer a parceria entre fornecedor e cliente, visto que é investido recurso para desenvolvimento de produtos exclusivos que acarretam valor agregado.Segundo o coordenador de qualidade, “Para que um desenvolvimento se torne viável, é importantíssimo ter a contrapartida do cliente, a flexibilidade do cliente porque ele está ganhando com isso.”Essa análise transparece o conceito de que inovação aberta implica em um trabalho mais próximo dos clientes e usuários finais, principalmente nas fases iniciais do processo e inovação, onde eles representam valiosa fonte de ideias (BENEDETTO, 2014).

Em entrevista com o Supervisor Comercial, que participa na linha de frente das avaliações dos projetos de desenvolvimento de novos produtos com vistas a personalização para clientes, afirma que a empresa não é pioneira na inovação, e sim que aplica a inovação em determinados produtos com base na demanda do mercado. Aplica-se a pesquisa para levantamento de informações para que ocorra o desenvolvimento do produto e sua aplicação de acordo com a necessidade do cliente. “[...] a gente busca essas demandas ali e busca atender essas demandas, com projetos de parcerias com entidades, com clientes, com fornecedores, então a gente não desenvolve nenhum produto novo, simplesmente a gente corre atrás de uma demanda que o mercado possui” segundo o supervisor comercial. Com a utilização da personalização, é possível atender ao cliente, sem que haja necessidade da invenção de um novo produto. A inovação aberta possibilita, dessa forma, a implementação dos produtos para determinados fins.

De acordo com a exposição do Coordenador de Qualidade e Assistência Técnica e do Supervisor Comercial, ficou evidenciada a necessidade de as áreas atuarem em conjunto no trabalho de desenvolvimento de produtos.Isso de forma que a área comercial atua como um coadjuvante no trabalho, pois ela identifica e determina as necessidades do mercado. A figura 1 apresenta a atuação conjunta das áreas, com o ambiente externo.

 

 

Figura 1 – Atuação das áreas com o ambiente externo

Fonte: elaborada pelos autores

 

            Ficou explícito que a área Comercial e Marketing trabalha como uma fornecedora de informações das possibilidades e necessidades em relação aos clientes, que compõem a demanda externa. Com o levantamento da oportunidade externa, aQualidade e Assistência Técnica, junto ao setor de Planejamento e Controle de Produção, avaliam as possibilidades e, por fim, as três áreas se integram em um comitê de estudos voltados para os produtos, para que as áreas analisem e aprovem a viabilidade dos projetos.

            Verificou-se que não há um contrato de exclusividade com o cliente no que tange à inovação aberta, o que existe na organização é uma relação de características particulares em que determinado cliente demanda no quesito personalização. Se essas características que necessitam mudanças se enquadram com os padrões internos, há possibilidade de desenvolver nos produtos já existentes. Caso o desenvolvimento não esteja dentro dos padrões de personalizações, realiza-se um projeto de inovação com produto novo, logo, os projetos ainda não viáveis ficam registrados para a possibilidade de aplicação em novos cenários.

            O entrevistado programador da máquina de papel (PCP) considera a função dessa área da empresa como relevante, pois segundo ele, “faz o meio de campo entre produção e comercial, são duas áreas importantes, gigantes, mas que muitas vezes tem opiniões divergentes”. Esse profissional comenta que o PCP tem como objetivo interligar esses departamentos e fazer com que ambos trabalhem pelo melhor da empresa.

            O coordenador de qualidade mencionou que o maiordiferencial da empresa é a grande variedade de produtos que ela oferece ao mercado, tais como papel Edge, papel monolúcido,Kraft, os quais são produzidos por poucas empresas. Além desses, produz papel para caderno e papel para as maioresgráficas (commodities), com os quais concorre com grandes corporações do setor. O entrevistado acredita que a maior vantagem competitiva adotada pela organização é a flexibilização, que de certa forma, remete ao desenvolvimento de produtos personalizados e que pode ser desenvolvido em parceria com o próprio cliente. No entendimento do entrevistado, a flexibilização está relacionada com área de produção que fabrica em torno de 3000 itens vendidos mensalmente, divididos em vários tipos de gramaturas e formatos. 

            Outro aspecto comentado por esse profissional foi o atendimento, que segundo ele também responde de forma importante como vantagem competitiva. Ele comenta que a empresa já fez trabalhos de prestação de serviços especializados e sentiu que o atendimento recebido destes parceiros é falho se comparado com o da empresa. Ele alega que a empresa, apesar de ter suas regras pré-estabelecidas, empenha-se fortemente para atender às necessidades dos clientes, integralmente ou parcialmente. Segundo o coordenador de qualidade, Toda solicitação colocada pelo cliente a gente nunca diz não de cara, a gente avalia todas as possibilidades.

            O depoimento dosentrevistados traz o conteúdo da inovação aberta de forma indireta, pois mesmo não falando dela diretamente, ao explicar o comportamento da empresa em relação à flexibilidade e atendimento, entende-se que é estratégia da empresa desenvolver produtos em parceria com o cliente, quando isso é possível, visando atende-lo.

 

 

5          CONSIDERAÇÕES FINAIS

 

            Este trabalho teve como objetivo investigar o processo de inovação aberta existente em uma indústria de papel e entender se o mesmo é utilizado pela empresa como uma estratégia de vendas. Para tanto, foram entrevistados três profissionais da empresa, um que responde pela coordenação do controle de qualidade e desenvolvimento de novos produtos, outro que atua como supervisor de vendas e o último desenvolve atividades intermediárias entre as duas primeiras áreas.

            Diante das informações coletadas com esses profissionais, percebeu-se inicialmente que a inovação aberta ainda é um projeto embrionário na organização, pois ainda não são muitos produtos desenvolvidos em parceria e a empresa está em busca de novos parceiros, evidenciando que o processo ainda está em maturação.No entanto, é possível afirmar que essa modalidade de inovação é uma estratégia de vendas, especialmente por se tratar de um diferencial da empresa estuda em relação às grandes corporações do setor. A primeira, por produzir em menor escala, consegue ajustar sua estrutura para atender demandas personalizadas e assim atender os clientes com essa necessidade.

            Observou-se também que o entrevistado que atua no controle de qualidade e desenvolvimento de novos produtos é o profissional que está mais próximo dessa metodologia de inovação, especialmente por fazer parte do grupo de estudos que avaliam tanto o custo quanto a capacidade tecnológica disponível, tanto para resolver problemas de falha na qualidade, quanto na proposta de produtos novos. O mesmo comenta que a empresa já compartilha tecnologias e, com isso, além de reduzir os custos com pesquisa e desenvolvimento, consegue atender os clientes de forma mais rápida. Redução de custos e agilidade no atendimentos são elementos essenciais do processo de inovação aberta.

            Ficou claro que a empresa está constantemente preocupada em atender seu cliente da melhor forma possível, visto que a mesma concorre diretamente com as grandes corporações do setor. Uma forma de sobreviver nesse mercado de acirrada concorrência é trabalhar em parceria com os diversos elementos formadores do mercado, como fornecedores, universidades e, principalmente, clientes. As parcerias já existentes indicam que o processo de inovação aberta que acontece especialmente pelo desenvolvimento de produtos personalizados, é uma estratégia de vendas adotada pela empresa.

            Ressalta-se que este estudo não desenvolveu análise profunda sobre o tema, sendo esta uma limitação da pesquisa,não sendo possível generalizar os resultados como verdadeiros para o setor papeleiro como um todo. Sugere-se que novos estudos sejam realizados em outras companhias, de portes diferentes e que tenham outros tipos de parcerias, como crowdsourcing, por exemplo. 

 

 

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